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                2019年IPO前,16000字带你看懂一个真正的Ukite liberatorber

                中国人口新闻网

                2018-12-20 06:10:12

                字体:标准

                原标题:2019年IPO前,16000字带你看懂一个真正的Uber

                Uber是典型的双边市,场,但其真正的业务机制和驱动力却鲜为人知。因此,CBinsight对Uber网赚的地方、花钱的地方,以及盈利情况进行了深度分析。

                作为硅谷有史以来增长最快、最具争议的创业公司之一,Uber总令人感到些许失望。

                在这个行业中,保持低成。本的客户获取是将增长快速规模化的关键,但是,优步却习惯花费巨额资金来获取司。机和激励用。户。尽管大多数软件公司都强调用。户维系(Retention)的重要性,而Uber的流失率每月都接近13%。

                尽管大多数人对Uber最早的理解都是“一家叫车公司”,然而Uber最网赚、增长最快的部门却是“Uber Eats”——这是Uber旗下相对较新的送餐应用程序。

                2019年,Uber就要IPO了,为了更好地了解它到底如何获得收,入,使之与庞大的成。本相匹配,CBinsights的团队对Uber的公开数据、用。户数据,高管发言进行了分析。

                本文将从五个维度对Uber进行分析:

                1. Uber到底是如何运作的;

                2. Uber的成。本分析;

                3. Uber的营收分析;

                4. Uber的核心原则;

                5. Uber的未来预测。

                一、Uber到底是如何运作的

                双边市,场是互联网商业的基本模式之一。

                以一组买家和一组卖家为例,通过网站或移动应用程序等技术中介将他们联系起来,并从每笔交易中收取费,用。与传统的连接买家和卖家的方法相比,如果使用你的平台能更容易,更快捷,或者更强大,那你就有生意了。

                在双边市,场领域,eBay是第一个巨大的成功ーー今天,Uber和Airbnb也都是这方面的翘楚。

                这个领域中,每一家公司都在系统体验和经济效益上进行提升:eBay的成功是让任何人之间都可以进行交易,Airbnb的成功在于让任何人都可以出租或者预定闲置空房;而Uber,它让司。机和乘,客可以找到对方,而不是在路边听天由命。

                标杆基金(Benchmark)的GP、Uber的早期投资者Bill Gurley列出了评估双边市,场业务时需要考虑的10项标准:

                它是一种更好的客户体验吗? 它是否提供了经济优势? 技术能让市,场更强大吗? 目前的市,场是否高度分散? 供应方的注册目前是否面临巨大摩擦力? 这个市,场够大吗? 市,场能够扩大吗? 人们多久在平台上交易一次? 你是怎么得到报酬的? 加入网络会使网络更加强大吗?

                在Bill看来,只要满足其中的7-8个问题,这个双边市,场的成功概率就很高了:在他看来,Uber是少数几家声称可以满足所有这些问题的公司之一。

                1. Uber的双边市,场

                Uber双边市,场的最主要优势在于它的效率。

                传统出租车体系是在具有强制性的稀缺中进行的ーー在任何一个城,市的道路上都只能有一定数量的出租车。因此,车费通常很高。而当你需要出租车的时候,比如在深夜或者瓢泼大雨的时候,出租车似乎从来不会出现在你身边。同时,随着时间的推移,这些问题会越来越严重ーー城,市人口会增长,但是出租车的数量往往不会增加。

                而对于Uber来说,它的网络规模越大,其价值也就越高——“增长”对Uber来说,意味着更短的上车时间,更多的司。机在路上行驶,以及更低廉的服。务价格。对Uber来说,这也意味着更多的收,入。可以说,Uber符合所有的标准,是理想的双边市,场业务。

                这个市,场的核心价值是可靠性,传统的出租车司。机要么开着车在街上四处兜风(并期待有人伸手拦车) ,要么是等着调度员(在接到乘,客打来的电话后)指示他们去哪里找到这个乘车人。

                换句话说,在传统出租车行业,“供应”只能通过以下两种方式之一来满足“需求”:要么通过一个松散的、半随机的发现过程,要么通过一个负责调度的中间人进行直接“路由”。

                对于出租车来说,这意味着:

                司。机供应分配不足:对于传统的出租车来说,只有30-50%的时间是有乘,客的,为了找到乘,客,他们要依靠出租车站、集中调度站,或者期待在街上被人拦下——但是,他们没有任何其他办法知道下一步去哪里。

                乘,客流动性不足:传统的出租车聚集在市中心和高流量地区,这使得其他“不网赚的地方”几乎找不到出租车。在这些地区,乘,客往往根本打不到出租车,或者要面对漫长的等待。

                有了Uber后,乘,客可以直接通过APP呼叫司。机,然后最近的司。机会被派遣到乘,客所在的位置,提供服。务。在服。务结束后,司。机可以立即被“招呼”走,从而产生:

                司。机资源的优化供给:使用Uber后,汽车空驶率会降低,这意味着更少的时间和金钱浪费。

                司。机供给更多:动态定价让司。机从“低倍数区”来到“高倍数区”,乘,客更容易找到司。机。

                最后,动态定价(Dynamic Pricing)创造流动性,这成为Uber商业模式的核心支柱之一。

                动态定价虽然有时对乘,客有威慑作用,本质有助于优步以最佳的供应水平来满足波动的需求。在供应能力低的时候,提高价格和司。机收,入,Uber确保司。机会开车上路,而乘,客也能很快找到车。

                除了增加高需求地区的供应外,动态定价还有助于控制客户需求,因为那些不愿支付更高溢价的人将寻找其他交通工具,而其他人将为动态定价买单。

                由于动态定价,Uber还可以继续雇佣工作时间灵活的第三方,而不是设定固定的工作时间和地点——这对于降低成。本至关重要,也对于解决高流失员工问题至关重要。

                动态定价通过为司。机提供金钱激励来促使他们改变地点——司。机会收到一条短信或App推送,告诉他们某个特定区域已经“开启”了动态定价模式。

                ▲Uber的短信提醒

                从那时起,Uber的商业模式就保持了下来。而UberX——包括Uber Pool和Uber Eats——进一步提高司。机的使用率:Uber Pool增加了车内乘,客数量,Uber Eats让司。机不仅为人服。务。

                现在,Uber正在尝试将更多的价值分层到潜在的全球物流网络之中,它已经建立了一个拥有300万司。机的庞大“运输车队”。

                一旦基础技术经过审查和规模化,无人驾驶汽车可能会进一步改变Uber的商业模式ーー它已经在试验这项技术了。如果没有了司。机的成。本,Uber将能够保留车费的另外75% 。

                司。机是Uber做生意的最大成。本(但不是唯一的)。下面,我们来看看,在成为最大的叫车软件平台的同时,Uber还在面临怎样的成。本。

                二、Uber的成。本中心

                Uber已经成为硅谷投资者的宠儿,因为它去除了运营传统出租车服。务的最高成。本。

                优步并不向司。机支付“员工工资”,而是将他们作为第三方合作者(或曰“承包商”)。Uber没有自己的汽车,它的承包商们自带汽车。Uber只不过是一个纯粹的叫车服。务,本质上并没有实物资产要管理:它只是协调供求关系,并从中赢利而已。

                这种模式——或者更确切地说,Uber正在使用的模式——最终将变得相当昂贵。可以说,Uber在今天的亏损金额都是创业公司中的传奇了。

                2018Q3,Uber又亏损了,虽然收,入同比增长近40%,达到29.5亿美。元,但GAAP准则下的亏损仍然超过10亿美。元。

                尽管Uber的基本商业模式本应是相当节省资本的,但它仍然在与成。本作斗争,这是由以下几个因素驱动的:

                不断的地域扩张:Uber正在征服世界之旅,因为它相信,这将给它带来先发优势。但是这也意味着,Uber要投入巨资在不熟悉的市,场上创业、游说,并进行竞争。

                拼车的“商品化”:Uber并没有什么知识产权,那么本地公司和VC们是有动机在自己的地区获得拼车垄断地位的,因此Uber不得不花费数亿美。元打击这些资金充足的本地竞争对手,试图压低他们的收,入,并抬高成。本。

                维系司。机的能力差:虽然,兼职工作和灵活性对于Uber的司。机来说是很好的体验,但是每月13%左右的流失率意味着海量的销售、市,场营销和促销支出——这些钱都用于招募车主来开Uber去了。

                Uber计划在2019年IPO,这时候,盈利能力就成为了投资者越来越关心的问题。因此,Uber正在其核心市,场上加倍下注,同时也将其提供的服。务扩大到不仅仅是乘车服。务,还将自行车、摩托车和公共交通服。务纳入其平台。

                1. 司。机的获取与留存

                自Uber成立以来,获得司。机的成。本一直是运营Uber最昂贵支出。在Uber早期,新司。机只要在应用程序上完成几次服。务,就可以获得高达2000美。元或5000美。元的注册奖金。

                如今,推荐奖金基本上已经取消了,但Uber仍然每季度花费数亿美。元向新司。机做营销、支付其他奖励,甚至为司。机的车辆提供融资。仅在2018Q2,其成。本包括:

                合作伙伴的激励,支付4.27亿美。元;推广,支付1.42亿美。元;销售与营销,支付7.43亿美。元。

                Uber的部分问题在于司。机的流失。据《信息(The Information)》报道,只有约20%的司。机在一年后仍然留存于Uber的平台,这相当于约12.5%的月流失率。

                Uber,迄今为止,主要是通过其高抽成(high take rate)以及快速回款来抵消高流失的影响。

                从2017年中期到2018年中期,Uber在全球范围内的司。机数量从200万增长到了300万。12.5%的月度司。机流失率意味着,Uber平台上每月持续增加约45万名车主。

                同期,Uber平均每月在销售和营销上花费约2.3亿美。元,在合作伙伴激励上花费约1.1亿美。元。Uber的司。机获取费,用也一直向司。机倾斜ーー司。机拉新奖金为200至5000美。元,而乘,客拉新奖金为20至40美。元。

                假设我们将Uber每月销售和营销支出的80%预留,用于吸引司。机,再加上合作伙伴的激励措施,最终吸引一位司。机的平均成。本在650美。元左右。

                Uber现在有大约300万司。机,每个月他们产生的总订单金额约为40亿美。元,Uber拿走其中约22%,因此,对于300万司。机来说,每个司。机每月给Uber带来的收,入约为293美。元,也就是说,平均2.2个月的时间,Uber就能赚回来吸引这位司。机的成。本。

                以每月12.5%的流失率计算,三个月后Uber会失去三分之一的司。机,但是这种影响很难精确测算。

                Uber辩称,其司。机的退出是正常的,因为优步不是一份“工作”,而更像是一份“介于两者之间”的兼职方案。

                尽管广告声称司。机一年可以赚9万美。元,或者平均每小时可以赚25美。元,但在美国,扣除开支后,Uber司。机目前的平均实得工资仍然只有每小时10美。元左右。对于一个两口之家来说,每周40小时的Uber工作量所获得的收,入仍然接近于甚至处于贫困线。

                Uber的司。机招聘、获取过程没有明显放缓,但流失率和工资问题是在运营中最重要的成。本之一,也是最大的潜在长期威胁之一。

                这个过程与Uber相对廉价、高效以及有效的客户获取过程形成鲜明对比。

                2. 乘,客的获取与留存

                Uber的乘,客获取,尤其是早期,在很大程度上是本地网络效应(Network Effect)和对新用。户的激励带来的。

                乘,客的流失率问题不大:目前,Uber在美国叫车市,场的份额达到了70%,并且还在攀升。它获取客户的成。本相对较低,如果削减激励措施,其成。本可能甚至比我们在这里建立的模型还要低。

                在最初的几个月里,每个周末只有几十个不同的乘,客使用Uber。半年后,它拥有了大约3000名活跃用。户。到2013年底,Uber已经覆盖了近100个城,市,每周大约有80000名新注册用。户:为了刺激需求,新用。户只需下载应用程序并第一次使用就可以获得20美。元。

                其他一些促销活动起到了更大的刺激作用——SXSW音乐节免费搭车,免费送烧烤外卖,通过Uber送猫送狗等。

                如今,这些推荐数量已经大大减少,而Uber的客户获取成。本似乎已经稳定下来。

                在维系乘,客方面,Uber一部分的成功要归功于通过运营一个稳定可靠的叫车服。务(而且还是占市,场份额最大的)而产生的自然网络效应:早期用。户中95%都是通过朋友知道的Uber。

                迄今为止,Uber客户增长遇到的最大障碍是 #deleteuber活动(即“删除Uber”活动),来自 Second Measure的数据显示,它确实对Uber的客户基础产生了影响,使其市,场份额降至美国人口的8%左右。然而,到2018年3月,Uber的市,场份额又回到了丑闻爆发前的水平。

                ▲尽管Uber和Lyft加起来服。务约15%的美国人口,但它们仍在继续扩张

                Lyft,也对Uber构成了威胁。

                Lyft已经证明,它可以在同等环境下,像Uber一样稳定发展:2018年,Lyft的发展甚至更快。同时,Lyft向投资者发出了一个信号,Uber的护城河可能没有以前想象的那么宽。

                到2016年,Lyft为每个新用。户支付的获取费,用仅为5至10美。元,而那些类似于#deleteuber更是推动了Lyft的发展:在2018年9月,Lyft拥有了美国叫车市,场的28%,而Uber是70%。

                ▲截至2018年,Uber仍然通过打车应用程序处理大部分出行业务,Lyft的份额也在不断增加

                不过,Uber的自然推荐机制和激励计划,再加上Uber用。户的平均花费,使其能够以相对较低的成。本迅速扩大用。户基础。尽管来自Lyft的竞争越来越激烈,但几乎没有迹象表明Uber的客户获取成。本有显著上升。

                3. 扩张成。本

                Uber一直建筑于积极扩张理念之下。在纽约和芝加哥开始营业的仅仅几个月后,Uber就在巴黎上线了——这震惊了所有员工和投资者。接踵而至的就是伦敦、墨西哥城和台湾地区。

                Uber的地域扩张之路在2013年正式开启。截至2014年年中,Uber已经在150多个城,市开展业务ーー如今,这数字已经超过600。

                ▲Uber的扩张开始缓慢,但从2013年开始大幅加速,到2015年,Uber已经扩张到275个不同的城,市了

                但从俄罗斯到东南亚,再到中国,攻占全球市,场的成。本一直很高。

                Uber的业务一直是商业化的。出于这个原因,当地的竞争对手——通常与当地社区有联系,并得到政府的支持——不得不暂时花更多钱来对付Uber,以便获得自己的立足点。于是,在许多这样的国际市,场上,这些竞争对手已经成功地击败了Uber。

                例如,伦敦的Uber Eats团队决定,考虑到该地区现有的食品配送服。务数量,如果想要获得用。户,就必须承诺在30分钟或更短时间内送达。

                这次促销的确有助于产品的成长。但是大约一年后,在对不公平竞争行为和未能确保司。机安全的批评声浪中,Uber伦敦运营的执照未能得到更新。

                Uber在任何新市,场的扩张都伴随着各种新的、可变的成。本:更高的司。机佣金;司。机奖励;司。机登录例如移动装置;增加销售和营销支出;保险/其他营运开支。

                对于那些扩张失败的城,市,原因主要在于Uber没有控制住这些成。本。

                2013年,Uber进军中国大陆,并在上海开业。2015年,泄露的文件显示,就在这一个市,场,Uber仍然损失了大量金钱。为了同时吸引司。机和乘,客,在激励措施中,Uber向司。机支付了接近总订单额的140% 。

                净收,入利润率看起来很糟糕,边际贡献看起来更糟。

                Uber曾努力在伦敦等市,场实现正的净收,入,但2015年前后,上海地区的利润率(衡量该地区本身的盈利能力的指标)为-157%,伦敦为+9.7%,旧金山为+10% 。

                由于边际贡献(Contribution Margin)与某个地区与收,入相关的所有直接成。本相关,因此它是帮助人们理解Uber地域扩张策略的好工具。

                ▲在上海,Uber似乎从来没有任何“接近”盈利的可能,它的边际贡献甚至低于-150%

                事实证明,在中国市,场的竞争对Uber来说极具挑战性。Uber在亚洲没有什么经验,在中国政府的支持下,曾与与滴滴出行竞争。总而言之,Uber花费了大约20亿美。元来克服当地法规,寻找司。机,并吸引用。户使用它的平台。

                2016年初夏,滴滴集资数十亿美。元,雇佣了5000名员工,并在中国打车市,场占据了85%的市,场份额。“Uber的大型机构投资者”Brad Stone在他的书《The Upstarts》中写道,“很担心,并开始向(当时Uber的CEO)Kalanick 施压,要求停战。”

                2016年8月,出于战略原因,Uber决定退出中国市,场,宣布与滴滴合并,将其中国业务出售给滴滴,以换取该公司17.7%的股份。

                自从Uber退出中国市,场以来,它一直在回避特别具有挑战性的市,场,这主要是为了让公司能够专注于其核心市,场。

                Uber在俄罗斯的扩张也以类似的方式告终。在俄罗斯,Uber面对的是俄罗斯最大的搜索引擎公司 Yandex旗下已经存在的且利润丰厚的竞争对手,最终Uber没有打下这个市,场。

                到2017年7月,Uber退出俄罗斯,将其业务与Yandex合并。 当时,Yandex.Taxi的乘坐率和预订率是Uber的2倍多。

                ▲当Uber将其俄罗斯业务并入Yandex时,我们发现,世界各地的地方政府和企业家其实可以赢得本地的叫车市,场大战

                同样,Uber在东南亚的扩张也因为Grab——Uber在当地最大的竞争对手——筹集了20亿美。元,并开始在客户和司。机招聘上大举投资而告终。最终,Uber没有赶上Grab的脚步。

                “Uber是时候放下自尊,面对残酷的现实了: 它不应该试图征服世界,而应该与竞争对手达成交易,在那些难以占据主导地位的市,场上优雅地离开,”艾莉森 · 格里斯沃尔德(Alison Griswold)在Quartz上写道。

                投资者也普遍同意这一观点。在退出东南亚市,场之后,Uber的资产负债表首次实现了盈利(2018Q1盈利25亿美。元),这对即将进行IPO的Uber来说,是一个积极信号。

                相对于绝大多数科技独角兽们的成。本,Uber的仍然相对偏高。这里的问题不仅仅是物理扩张,而是在于Uber扩张的每个地区都是不同的ーー他们有不同的法规,不同的技术需求,以及不同的打车文化。这些差异给Uber带来了一系列令人生畏的日常挑战。

                4. 监管的成。本

                尽管Uber不拥有汽车,也不雇佣司。机作为雇员,但是,相比于一般的科技创业公司,Uber仍然需要做更多的基础工作才能进入一个新的城,市。一旦这样做,Uber就必须经常处理(特别是在美国以外)与劳动法或交通法规相关的问题。

                法规和法律问题一直是困扰Uber在世界范围内扩张的一个持续且昂贵的问题。

                早期,Uber在旧金山和华盛顿特区的市,场逃脱了监管,主要是因为它的快速增长和热情的用。户基础。它的主要“防火墙”(内部称为“特拉维斯法则”)是人们如此热爱它的服。务,因此任何禁止该公司的城,市或地方政府都会面临草根阶层的愤怒。然而,Uber在其他地方都没有这样的运气ーー与欧洲监管机构或亚洲当局打交道,让Uber难以在海外获得真正的立足点。

                在德国,Uber不得不让每个司。机都获得商业驾照,并计划为此向每个司。机支付100至200美。元。34名Uber司。机的车辆在南非开普敦被扣押,Uber付钱为他们解决问题。在香港,Uber已经为因涉嫌为“非法叫车服。务”工作而入狱的司。机支付了法律账单和保释金。在某些情况下,法规直接影响了吸引新司。机加盟的费,用。

                2016年,优步制作了一张城,市图表,该图表显示,哪些城,市司。机入职费,用是最贵或最便宜的(包括时间和金钱两方面)。结论是,纽约市是迄今为止最昂贵的城,市,潜在的Uber司。机需要支付高达3000美。元的费,用才能开始驾驶并且完成几个星期的课程。

                Uber司。机的入职成。本在不同城,市之间差异巨大,考虑到注册Uber本身过程极其简单,大多数城,市的司。机入职成。本相对较低。额外的成。本主要来自当地的规章制度。

                据《纽约邮报》报道,Uber已经利用其巨额游说预算,试图减少纽约等地的监管规定。2015年,Uber在纽约市花费了660多万美。元,Uber赢了;但在2018年,市议会批准了一项新的措施,规定了乘车拼车人数的上限。

                在其他地方,Uber已经花费了大量的金钱来讨好当地社区。在伦敦一家法院拒绝延长Uber在当地的经营许可后,Uber进行了一次大规模(且成功的)外交努力来推翻这一决定,其中包括推出新的财务保险计划,以弥补司。机因健康或受伤而导致的损失。最近,Uber宣布将在加拿大投资2亿美。元——加拿大许多省份以前曾禁止使用Uber——进行扩张,并在多伦多建立新的分支机构。

                三、Uber的收,入中心

                尽管运营这项业务涉及高昂的成。本,但由于Uber在核心市,场的行业领导地位、在全球几个大型市,场的多数份额,以及月度收,入的持续快速增长,Uber一直能够提高自己的估值,并让投资者感到满意。

                从2012年到2018Q3,Uber每季度的净收,入从140万美。元增长到了30亿美。元。

                ▲Uber前四年的收,入呈指数增长

                动荡的2017年是Uber的一个重大挫折,但随后Uber相对轻松地回到了快速增长的时代,2018Q2实现了63%的营收同比增长。

                Uber在其市,场中扮演着非常有利的角色ーー通过拥有这个叫车网络,Uber拿走了每笔交易的20%至30%。随着时间的推移,Uber已经能够从其平台上的每笔交易中获得更多的资金,并且它已经能够推动增长实现更高的利润率和增值服。务。

                2018Q2,Uber毛利为15亿美。元,收,入为28亿美。元,毛利率为54% 。尽管Uber的成。本(尤其是运营费,用)很高,但它的收,入却是一直在增长的。

                1. 坐车/费,用分配的基础

                Uber的平均费,用是基于距离和时间的(相对)固定成。本,以及基于地点、时间和个人信息的动态成。本的混合。

                首先,乘,客支付一个可变的基准费,用——这和目的地距离以及到达目的地所需的时间有关。乘,客支付了当地的各种费,用和税收,并可能支付服。务费或预订费。

                大约75%到80%的车费付给了司。机,20%到25%的给了Uberーー尽管这可能因司。机的任职期限和地点而有所不同。Uber用它的抽成来支付税款、信用卡刷卡费,用、销售和市,场营销、保险和其他运营费,用,并将其余的收,入囊中。

                Uber的动态定价包括动态价格、基于城,市和社区价格变化,以及基于你是谁或你要去哪里的个性化定价。

                在接受彭博社(Bloomberg)采访时,Uber的一名代表表示,一个人“在一天中的某个时间段,为某条特定路线支付更多费,用的倾向”是影响Uber单次出行费,用的因素。

                但Uber的某些服。务也比其他服。务更具有动态性。当你乘坐UberX时,你需要支付每分钟和每英里的费,用。当你使用Uber Pool时,你需要支付一个动态生成的费,用,这个费,用主要取决于有多少其他乘,客会和你拼同一辆车。

                这种定价方式是与提供服。务的成。本脱钩的,是Uber最新(以及一些最网赚的)服。务的主要方式,也为Uber提供了进一步增加收,入可能性。

                2. Uber Black

                Uber Black是Uber旗下的高级运输服。务,也是UberX的先驱,也是Uber应用程序中最初的出行选项。然而,到2016年,尽管Uber上20%的司。机是Uber Black司。机,但只有6%的乘,客使用Uber Black。

                今天,Uber Black在Uber的总量和收,入中只占很小的一部分。Uber模式下的高级豪华车并不能像Uber Pool或UberX那样带来更高的需求或利润。

                部分问题在于成。本:与UberX主要靠独立承包商相比,在许多城,市,Uber Black司。机是持有商业司。机执照(Commercial Drivers‘ License)司。机。

                开Uber Black的费,用也明显高于开UberX,因为很大一部分司。机要购买或租赁更昂贵的车辆,而这些车辆的保险和维护费,用往往更高。

                还有部分问题在于需求:在发布UberX之后,Uber Black的需求开始减少。

                根据Uber的经济规律,需求的下降意味着价格的下降。在纽约市,在UberX出现之前,Uber Black的每英里费,用高达9美。元。而今天,它的价格是3.75美。元。在短距离0.8英里的行程中,你最终只需支付不到18美。元:

                基本车费: $7.00

                时间费率: $5.85(9分钟 x 0.65美。元)

                距离费率: $3.00(0.8英里 x $3.75)

                基数合计: $15.85

                最低收费: $15.00

                纽约黑车税(Black Car Tax): $0.20

                销售税: $1.41

                总计: $17.46

                ▲在布鲁克林,一趟总价17.46美。元,时长9分钟,行程0.8英里UberX服。务的费,用细分

                今天,Uber Black在整个Uber收,入中所占的比例越来越小,但它的下降并不是什么新鲜事ーー从Uber发布UberX服。务的那天开始,就这样了。

                3. UberX

                2012年末,Uber宣布推出UberX——“低成。本Uber”。今天,它是App中的默认选项,大约80%的Uber用。户都是使用UberX。

                ▲UberX的发布意味着Uber终于比在纽约叫出租车便宜了

                削减叫车成。本打开了Uber增长的大门。2014年,Uber上的司。机数量每月翻一番,到年底总数超过16万人。

                UberX的价格取决于城,市地区的基础价格、每英里和每分钟的价格、附加税/费,用,以及动态定价。如果在收费前,乘车的总成。本低于该地区的最低票价,那么就收取最低门槛的费,用。

                在纽约,0.8英里的形成的基本费,用为2.55美。元,最低费,用为8美。元。如果你乘坐的时间和距离与图表中的Uber Black差不多,你最终只需要支付不到9.24美。元。

                ▲在布鲁克林,一趟总价9.24美。元,时长9分钟,行程0.8英里的UberX服。务价格细分

                在交通流量大、司。机注册成。本高、收,入中位数高的城,市,基本价格和最低价格往往更高:在密尔沃基,基本票价是1.25美。元,而在纳什维尔,只要1美。元。而在波士顿,UberX的基本票价是2.10美。元。在纽约,司。机的注册成。本最高(如前所述),因此基本票价为2.55美。元。

                对于Uber来说,UberX是一个强大的业务。让这项服。务与出租车的竞争,事实上开启了一个完全不同的用。户市,场,因为用。户现在可以叫车了,而不是叫出租车。

                UberX推出后不久,Uber就获得了几乎无限的资金来源,以及利用网络推动更新、更高利润率价值的能力和授权。

                4. Uber Pool

                Uber拼车(Uber Pool)是其最新的乘车选择。本质上,这是一个拼车版的Uber,Uber Pool通过将多种价格捆绑在一辆车上,为乘,客提供折扣车费。

                这并不是这种APP服。务的第一个实例。Lyft的创始人John Zimmer在2006年推出了一款APP,帮助大学生彼此分享乘车体验。在Uber在旧金山向用。户开放拼车服。务的一个月前,Lyft推出了自己的拼车服。务Lyft Line。

                拼车模式对乘,客来说比较便宜,也非常有效,因为从理论上讲,这种模式可以让Uber司。机在每次出行中多获得2至4倍的收,入。

                一个乘,客通过Uber Pool从A点到F点。在B点,另一名乘,客要求搭车到F点——这时候Uber Pool停下来,接上他们,继续前进。在C点,一个乘,客要求搭车去G点,而F点恰恰在路程当中,所以Uber Pool也会去接他。

                这时,Uber在三个独立的行程中收集车费:点A到点F的行程,点B到点F的行程,点C到点G的行程。司。机只能得到一个车费ーー从A点开车到G点ーー但是他们还能得到一个额外的好处,那就是总是在路上,没有空驶。他们闲置的时间更少,这对他们和Uber都有好处。

                从曼哈顿下城到肯尼迪国际机场,在UberX上你可能要花70美。元以上。在这70美。元中,Uber获得15美。元至17美。元,司。机获得53美。元至55美。元。

                ▲从曼哈顿西区到纽约肯尼迪机场,使用Uber Pool和UberX的定价对比

                在Uber Pool上,在类似的交通条件下,你需要支付大约50美。元。然后你在布鲁克林或皇后区的肯尼迪机场搭上几个乘,客。他们每人必须支付20美。元或30美。元,才能加入你现有的去肯尼迪国际机场的航线——这些都在此次行程的路上。现在,这次旅行的总收,入达到了100美。元。司。机仍然可以带回53美。元到55美。元,再加上搭载更多乘,客而获得的时间/里程费,用——但Uber现在可以带回45美。元到47美。元,而不是15美。元到17美。元。

                2016年,Uber的David Plouffe宣布,全世界20%的Uber服。务都是在Uber Pool上进行的,尽管在某些市,场上,这些拼车服。务似乎还没有为公司带来净收,入。

                ▲The RideShareGuy的一项研究表明,在纽约的49次Uber Pool服。务中,Uber基本都赔钱了

                在实践中,许多Uber Pool服。务并没有涉及多个乘,客在路线上的上车,因此Uber收,入和司。机利用率并没有实现最大化。在这种情况下,乘,客实际上将优步的收,入减半了。

                Uber Pool的潜力是巨大的,但为了让它网赚,优步需要更多的人选择拼车。

                如果有人选择了Uber Pool,但没有其他乘,客加入,那么Uber将面临更低的价格。但总体而言,较低的价格似乎确实推动了旅行总次数的上升。如果Uber Pool能够降低价格,让人们最终选择Uber而不是其他类型的交通工具(比如公共汽车或地铁),那么Uber就能更好地保证每条路线上都有多个乘,客拼车,并从Uber Pool获得额外的收益。

                这就是为什么Uber Pool可能不是Uber内部最能产生收,入的业务,但它可能是最具前瞻性的想法的。因为,从本质上看,它是关于通过更高的利用率来增加用。户的价值和收,入。

                更高的利用率也是“Uber外卖(Uber Eats)”成功的基石,它使用同样的机制迅速成为优步最成功的业务之一。

                5. Uber Eats

                Uber Eats是Uber旗下的送餐服。务,也是目前Uber内部增长最快、利润最高的部门。

                Uber Eats之所以取得成功,是因为它利用Uber内部现有的全球司。机网络,为其客户提供更高利润、增值的服。务——外卖。

                Uber Eats允许用。户通过该APP从当地餐馆订购食品,而送达时间在20分钟到一小时内。食品由当地的Uber司。机送来,他们在Uber司。机的应用程序中接收Uber Eats订单。

                2018Q1,Uber Eats创造了15亿美。元的收,入,亏损不到8000万美。元。据报道,目前Uber Eats的营收约占总营收的10%至15%。

                Uber Eats通过三种方式获得收,入:每个客户的递送费,用按比例浮动,每个司。机的总价的一个百分比,以及每个订单从餐厅收取30%的费,用。

                每个订单支付的预订费,用是由距离和匹配决定的,就像Uber Pool一样。

                在下面的第一个例子中,来自1.5英里外的麦当劳的订单需要支付3.49美。元的预订费。在第二个例子中,2.6英里外的一家餐厅只需支付1.49美。元的预订费。

                尽管距离不同,Uber Eats的另一位顾客也从同一家餐厅订了餐。因为司。机已经在去那家餐厅取餐的路上,这时候Uber Eats会使用较低的预订费,用来鼓励你,进而创建一个“批量”订单。

                使用Uber Eats,你可以在某些已经有Uber Eats订单的餐厅上省钱ーー如果你和其他订单在同一个区域,司。机可以批量送货,节省时间。

                顾客会认为这是一个折扣,就像Uber Pool一样,这最终是Uber的胜利。它生成另一个订单(并从餐厅获得30%的抽成),而给司。机支付的钱却没什么变化。

                通过利用现有的Uber司。机提货和送货,Uber Eats节省了大量成。本。而且它的全球司。机网络也使这项服。务可以轻易地扩张到许多新市,场。

                Uber Eats还得益于这样一个事实:大多数餐馆负担不起亲自雇用送货司。机的费,用。于是,他们与Uber Eats合作,通过快递订单来增加收,入,即使他们必须向Uber支付一部分抽成。

                不过,餐馆的利润微薄,他们需要大量订单才能通过Uber Eats这样的服。务实现收支平衡。这导致许多餐厅选择了退出:

                并不是所有的餐馆经营者都相信与Uber Eats合作是值得的,因为Uber从每次订单中总共抽取30%的佣金。

                全球的某些地区缺乏完善的按需送餐服。务,而Uber已经拥有了巨大的竞争优势——快递司。机队伍。一旦Uber与一家餐馆建立了联系,它只需轻轻拨动一个开关就可以开启送餐服。务。潜在客户可以使用存储在Uber应用程序中的所有现有信息来直接下单。在像纽约这种送餐服。务已经很成熟的市,场,Uber Eats的增长就会比较缓慢。

                然而,Uber Eats对Uber的最终价值并不仅仅是作为公司潜在的利润中心,而是一块“垫脚石”,将Uber进化,让Uber不仅仅是个叫车软件。

                6. 未来的收,入“豪赌”

                今天,Uber对未来的赌注包括两方面,其一是其他形式的交通工具,如小型摩托车,其二是自动驾驶车辆。摩托车进入了Uber的视野,这时,Uber就不仅仅是搭车软件,而是一个能让你去任何地方的软件了。

                作为进军电动摩托车领域部分努力,Uber在2018年4月以2亿美。元的价格收购了无桩自行车创业公司Jump。

                Uber公司首席执行官Dara Khosrowshahi在解释此次收购时表示,Jump用。户一次行程的平均长度为2.6英里,而Uber在旧金山的数据显示,30%到40%的Uber用。户的行程是在2.6英里以内的。因为骑车要比Uber便宜得多,所以如果Uber不能在这个领域占有一席之地,那将是非常危险的。

                从长远来看,将业务拓展到自行车和滑板车等替代性交通工具,是Uber保持与用。户联系、提升用。户参与度的重要方式。电动摩托车的利润可能比乘车的利润高,也可能低,但是只要人们通过Uber从A地到B地,他们也会通过Uber Eats订购食物,在下雨的时候使用UberX等等。

                对于投资者而言,自动驾驶汽车是Uber未来故事的另一个关键部分,因为它们不仅增强了Uber作为从A点到B点的乘车服。务提供商的价值,而且提供了一个不断工作的、无需支付司。机费,用的车队,而且还可以解决许多非常有价值的最后一公里问题。

                一般来说,最后一公里的运输成。本占所有货物运输成。本的一半以上,而拥有庞大车队的Uber可以在降低这一成。本方面发挥作用。Uber已经尝试了包裹递送的Uber Rush服。务——该服。务允许用。户购买各种预设商品。通过Uber Eats,Uber已经开始在送餐空间这样做了。

                换句话说,Uber的车队可以作为一个潜在的全球配送网络。而且,有了自动驾驶车辆后,Uber将可以极大地缩减其核心运营成。本——人类司。机的成。本。

                UBS的一份研究报告称,无人驾驶汽车可以为乘,客降低80%票价:想象一下,在高峰时段使用Uber Pool,你只需花费7美。元——而不是37美。元——就可以从旧金山到帕洛阿尔托,或者用5美。元从下东区乘车到肯尼迪机场,而不是用27美。元。

                这样做的好处不仅仅是为乘,客提供更低的票价和更高的利润抽成。有了自动驾驶汽车,即使没有乘,客,Uber也能确保自己的汽车产生价值ーー或者它可以简单地让汽车空转、关闭,甚至把它们放进维修仓库。Uber不需要依靠金钱激励措施,来确保司。机在繁忙时段上路ーー它可以简单地增加合适的车辆数量,完美地满足需求。

                无人驾驶汽车也意味着Uber的商业模式将发生变化。那时候,Uber将拥有一个自动驾驶车队,而不是像现在这样租用车主的时间,只不过,这意味着Uber不得不支付这些车辆的相关费,用ーー保养、保险和折旧。这还不包括生产汽车或通过合作伙伴购买汽车的成。本。

                自动驾驶及其带来的机遇仍在不断发展。此外,Uber的自动驾驶测试在一名行人死亡后被叫停,但从2018年7月开始再次升级。虽然自动驾驶技术听起来很有前途,但是消除司。机和降低80%成。本的目标现在看来仍然遥遥无期。

                表面上看,Uber自2015年——当年成立了它的先进技术集团(Advanced Technology Group)——一直致力于自动驾驶技术的研究。

                然而,这个项目是耗费了巨额利润。据《信息》报道,Uber的自动驾驶部门每季度亏损1.25亿至2亿美。元,Uber目前为整个项目总共花费了20亿美。元。

                Alphabat旗下的Waymo在开发无人驾驶汽车方面走得最远,具有极强竞争力,并成为了美国第一家提供无人驾驶服。务并从中收费的公司。

                7. Uber收,入的地理分布

                在第一轮投资之后,Uber的长期目标迅速转向全球扩张。由于商品化的潜力,网约车在当时被视为赢家通吃的市,场,所以成为一个新城,市的第一个和最大的参与者将会是成功的途径。

                但是,正如我们所讨论的,并不是每个国家、城,市在为Uber创收方面都是一样的。同时,尽管许多观察人士认为Uber是一种城,市现象,但它的市,场主要集中在农村和郊区,超出了出租车服。务的传统范围。

                2015年,一系列泄露的文件显示,Uber是利润率最高的市,场如下:

                排名靠前的是旧金山和纽约这样的城,市,这是Uber最成熟的两个市,场,它们在乘,客和司。机的获取以及数量方面也是最发达的。

                但实际上,斯德哥尔摩和约翰内斯堡等几个知名城,市的利润率更高。像约翰内斯堡这样的城,市,其人口统计特征对Uber来说有巨大吸引力:

                高失业率:在失业率接近30%的情况下,Uber有大量的潜在劳动力;

                糟糕的公共交通:约翰内斯堡的迷你公交是相当不靠谱的,这就创造了乘,客对Uber这种服。务的需求;

                城,市高度延展:约翰内斯堡的“去中心化(Decentralization)”意味着大量的汽车出行需求(英国《金融时报》的数据为300万人次/天)。

                如今,Uber盈利能力最强的地区主要集中在北美和欧洲,在这些地区,Uber对未来扩张的担忧最少、品牌影响力最强。北美和欧洲一般也更加富裕,有更多的中产阶级和可支配收,入,并且有更多的城,市延展区域。尽管Uber在这些地区面临着本地化问题——德克萨斯州奥斯汀市禁止使用Uber,或者类似于纽约市对拼车人数的限制——但它们并不像在中国面临的那种威胁。

                Uber在美国城,市的立足点也使该公司得以向郊区和城,市以外的农村地区扩张。在Uber成立之初,人们普遍批评该公司的模式只适用于人口密集的城,市地区。下面这张图描绘的是2013年到2017年加利福尼亚州的出行情况,它向我们展示了Uber是如何慢慢地从这些城,市核心区向外传播的:

                早期对Uber的批评是,它的模式只适用于城,市地区,并且只对城,市地区有益处。这张图表显示,随着时间的推移,Uber已经扩展到城,市郊区和农村地区。

                传统的出租车服。务很难把服。务带到城,市以外的地方,因为他们连接司。机和乘,客的方法是临时的、缓慢的,而Uber司。机非常清楚他们应该去哪里。

                例如,在纽约市,从出租车和Uber的总体增长来看,大部分增长不是发生在市中心,而是发生在外围行政区。

                在Uber出现之前,在纽约市外围行政区的租车服。务只占纽约地区所有租车服。务的很小一部分。在Uber出现后之后,它们大约占到了30% 。

                通过在这些地区提供叫车服。务,Uber正在扩大其外围行政区、社区、农村和郊区的市,场,并将租车市,场的理想区域扩大到传统的城,市边界之外。

                四、如何看懂Uber

                Uber的故事本质上是两个相互竞争的故事,都取决于成。本和收,入。

                第一个故事是,Uber是通过不停烧钱,希望于能在一个拥挤的、商品化的市,场中寻求主导地位的故事。另一个故事是,Uber正在建立一个网络,在未来,这个网络的价值将超过它现在的价值。

                要理解为什么Uber在亏损巨大的情况下仍然有价值,就需要明白Uber在谈及“盈利能力”时到底是什么意思,它是否符合这个定义,以及它如何与最大的竞争对手竞争。

                1. 边际贡献

                Uber以烧钱著称,而且经常受到投资者和分析师的批评,他们认为Uber没有把这些支出转化为盈利能力。然而,事实上,Uber的“边际贡献(Contribution Margin)“是盈利的。

                边际贡献是衡量收,入与可变成。本的指标。一些创业公司用它来为盈利辩护,因为固定成。本还有类似于管理费,用和研发费,用的增长往往比收,入的增长缓慢。通过从指标中剔除固定成。本,投资者可以关注一个模型的核心单位经济学是否有意义,以及持续增长是否有一天会带来真正的盈利能力。

                在不同市,场,Uber的边际贡献是不同的。

                在纽约、华盛顿、波士顿、巴黎等更为成熟、利润率更高的城,市,Uber的边际贡献为8%-9%。这意味着,如果忽略固定成。本,该公司在这些城,市的营业收,入的8%-9%可以转化为利润。

                如上所述,当Uber进入上海市,场时,其利润率接近-160%:损失远大于收,入。

                在英国《金融时报》的一次活动上,Dara Khosrowshahi声称,截至2018年10月,Uber在欧洲和美国的边际贡献正在持续提高,“在三到五年内”,这一利润率也将足以支付固定费,用。

                Uber在成熟市,场的增长使得边际贡献为正,其关键原因在于,其基本单位经济本身就是有利可图的——乘,客每次搭乘,Uber都能网赚。更重要的是,随着时间的推移,使用Uber的人更倾向于继续使用Uber。

                2. “负流失”

                对于Uber创始人Travis Kalanick来说,Uber可能是一个巨大机遇的最初迹象之一——不仅仅是颠覆传统出租车行业——是其用。户表现出的负流失(Negative Churn)。

                在Uber早期,他们发现旧金山地区一个新的用。户每月给Uber带来的净收,入(Net Revenue)约为40美。元至50美。元,净利润(Net Profit)约为8美。元至10美。元。

                然而,根据Brad Stone和Uber的早期投资者的说法,在使用Uber的几个月里,这个数字是有所上升的。

                安装这个APP的时间越长,人们使用Uber出行的次数就越多ーー这让Uber出现了“负流失”。

                当一个企业从新用。户和现有用。户那里获得的收,入比删除APP或者减少APP使用的用。户那里产生的损失要多,那么就会出现负流失。

                如果你的企业现在处于“负流失”状态,那么你不仅仅是每个月增加新的客户,而是从你现有的所有客户中赚取越来越多的新利润。

                ▲ 来源:Tomasz Tunguz

                在客户流失率为负的情况下,你的收,入增长率会随着时间的推移而增长,而不是趋向于线性增长。

                这意味着,随着时间的推移,收,入会指数增长,而不是通过获取新用。户而产生的线性增长。

                ▲AngelList的Naval Ravikant是Uber的早期投资者

                负流失中,Uber在获取乘,客上的花费会随着时间的推移而减少,而且它不需要吸引那么多的新用。户,因为当前的用。户会随着时间的推移而更多地使用这个APP。从长远来看,这使Uber更容易实现盈利,而且Uber已经发现,在其更稳定的成熟市,场中这个情况更为常见。

                对Uber来说,负流失才是真正意义上的第一个核心指标,这个指标表明,Uber不仅仅是在有限的交通环境中取代出租车,例如,“我住在郊区,需要尽快赶到机场,不知道现在能否可靠地打到出租车。”如果这是真的,用。户对APP的使用应该保持相对稳定。

                事实上,人们拥有Uber的时间越长,他们使用Uber的次数就越多。这些特定的紧急情况可能是他们首次尝试使用Uber的理由,但是一旦安装了这个APP,他们就开始在其他情况下使用它。

                2014年,Benchmark VC的Bill Gurley提出,Uber可能有一天会完全超越租车市,场,继续挑战价值数万亿美。元的传统购车市,场。

                只不过,Uber不是唯一一家希望成为叫车领域老大的公司。

                3. 竞争

                自推出以来,Uber一直在应对竞争。司。机可以很容易地同时为两三家叫车服。务开车(因为他们是独立的承包商,而不是雇员),而且乘,客更只要打开另一个APP就可以换一个叫车服。务。

                然而,如今,Lyft——Uber在美国的主要竞争对手——给Uber带来的问题比以往任何时候都多。由于打车软件和Lyft的团队现在资本化程度很高,Uber除了送餐之外,还加大了对自行车和小型摩托车等相关业务的投资。

                Uber确实比大多数竞争对手有一个关键的优势,那就是规模。规模很重要,因为这个行业的最核心的杠杆是价格。价格是用。户最关心的问题ーー当他们发现一个叫车服。务的价格更低时,他们就会转换。这意味着,如果Lyft降低价格,Uber就必须跟着降低价格。但Uber一直能够更长时间地维持较低的价格。多亏了筹集到的海量资金,如果需要的话,Uber可以负担的起降低乘,客价格、向司。机支付更高的动态价格所产生的成。本,最终把乘,客和司。机都拉到自己的平台上。

                到了2017年,Uber和Lyft的激进势头已经让司。机们远离了Juno,叫车市,场也重新回到了“双寡头时代”。

                在纽约市,这正是竞争对手Juno和Gett遇到的问题:他们可以在一段时间内大幅打折,并提高司。机的收,入,但是他们只是无法像Uber或Lyft那样长期维持这些折扣。

                这最终导致Juno的许多司。机又回到Uber和Lyft。当他们这样做的时候,Juno的乘,客将很难找到可靠服。务,最终他们也会回到能提供稳定服。务的Uber或者Lyft。

                Juno最初的成功和最终的失败向我们证明,打车软件本质是一种商品。

                出于这个原因,许多评论家认为Uber最终会轻松击败Lyft。Uber账户里的钱越多,它就越有定价权,导致Lyft可能最终会退出市,场。

                然而,自从2017年Uber的动荡之后,Lyft已不再为筹集资金而苦苦挣扎。2017年,Lyft的乘车人数翻了一番。不久之后,Waymo(谷歌的自动驾驶汽车服。务公司)开始与Lyft合作。最终,Lyft以三倍于Uber的收,入增长结束了2017年,尽管其基数较低。

                五、Uber的未来预测

                在Recode大会上,Dara Khosrowshahi简要介绍了他对Uber未来的观点,并解释了让踏板车成为Uber重要组成部分的理由:

                我们正在考虑其他形式的交通工具。如果你看看今年早些时候我们收购的无桩自行车初创公司Jump,你会发现它的平均行程是2.6英里。而在旧金山,使用Uber的用。户中30%到40%的行程是不超过2.6英里的。用Jump比搭乘UberX便宜得多。

                在某种程度上,这就像是,“嘿,让我们自相残杀吧。”但是,我们要创造一种更便宜的从A点到B点的交通方式,让你来到Uber后知道,Uber不仅仅是汽车:Uber的核心不是说对Uber自己来说最好的解决方案是什么,而是说帮助用。户到达他的目的地的最好方案是什么。

                然后是Uber Eats——这是目前美国送餐业中增长最快的——它受益于Uber汽车在美国大都市地区的不断流动,并将它们全部转化为按需送餐服。务。今天,Uber Eats是Uber所有业务中最网赚的部分。

                当然,正如Ben Thompson指出的那样,Uber Eats不仅仅是在Uber之上添加了一项补充服。务,它还成为留存司。机的重要方式。

                通常情况下,如果Uber发展放缓,几乎没有什么摩擦能阻止Uber司。机切换应用程序,成为一个Lyft的司。机。当Uber司。机总是可以选择为Uber或者Uber Eats工作时,这意味着更少的停机时间和更高的车辆利用率。如果Uber能够激励司。机留在Uber生态系统中,那么以这种方式就可以绑定司。机,成为和Lyft最大的差异化。

                Uber的命运将很快在股票市,场上上演。

                投资者是买入还是退出,在很大程度上取决于他们如何选择看待Uber的商业模式。要想成为一家成功的上市公司,Uber必须降低成。本,增加收,入。Uber的领导层已经公开表态,并尝试了各种方法来实现这一点,包括从配送到拼车,再到踏板车和自动驾驶汽车。这些服。务能否找到吸引力、盈利能力和增长,并在不增加太多新支出的情况下降低Uber最大的成。本中心,将是Uber未来成功的关键。

                来源:CBinsight

                整理:零售威观察,《零售威观察》以全球视角,关注于零售、流通及相关行业的发展和变化,为国内“新零售”发展提供一手的全球创新案例分享、企业战略分析和前瞻性观点。平台创始人王子威,独立零售分析师,微信/QQ:2560568292

                本文由《零售威观察》整理、编译发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

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