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                百年日巧慧立“巨象转身”|日立|物联网_新浪科技_新浪网

                      作者:人口网

                本报记者唐唯珂东京、广州报道

                导读:株式会社日。立制作所执行役社长兼CEO东原敏昭表示,在人口老龄化和第四次工业革命的冲击下,传统制。造业正面临更多挑战,日。立会逐渐由提供产品转向提供服务,运用物联。网技。术解决更多的实际问题。

                100多年前,日。本一家矿山的工程科长小平浪平修理外国制造的矿山电动机械,研究其制造方法,于1910年开发出5hp电机,随后成立一家新工厂,开始了“自主创新”。

                108年之后的2018年,这个当年的小厂成为在世界68个国家和地区拥有864家连结子公司、30万员工、年营业额达91,622亿日。元(约合人民币5617亿元)的跨国大企业。

                上个世纪90年代的中。国,人们伴随着“日。立牌就是HITACHI”的电视广告熟悉日。立,奠定了一代国人对日。立电视机的深刻印象。

                不过,近年日。立先后关闭了包括中。国在内的多条电视机生产线。许多国人不免疑问日。立欲走向何方。

                事实上,日。立百年历程中一直在做的一件事,就是根据全球各个市场的时代变化调整产业结构。

                如同PC鼻祖出售其PC业务,日。立也一直在调整包括电视在内的低利润或亏损业务。时至今日,当“互联。网+”在中。国风起云涌之时,以日。立为代表的日。本传统制。造业巨头正在将人工智能、物联。网为代表的新兴技。术与其多年积累的制造和电子信息技。术深度融合,致力于强化身为多面手的优势,转身成为综合技。术服务商。

                10月底,株式会社日。立制作所执行役社长兼CEO东原敏昭表示,在人口老龄化和第四次工业革命的冲击下,传统制。造业正面临更多挑战,日。立会逐渐由提供产品转向提供服务,运用物联。网技。术解决更多的实际问题。而日。立的《2018中期经营计划》中也披露,要通过灵活运用物联。网平台“Lumada”,最终实现10万亿日。元的目标。

                极致效率

                在日。立发展史上,日。本企业追求效率极致的基因成为浓墨重彩的特点,更成为力挽狂澜的一笔。

                在距离东京约两小时车程的日。本东部茨城县的日。立港口附近,紧邻大海,坐落着日。立集团旗下的大瓮事。业所。它的作用除了传统意义上的生产,还肩负着更多创新功能。如同日。立集团的引擎,大瓮除了日常发展,也为集团发展提供整套解决方案。在入口的标志性HITACHI企业标识下,印有为新时代注入新的活力(inspirethenext)的企业宣言。

                大瓮事。业所成立于1969年,主要负责用于轨道、电力、水处理等社。会基础设施及制。造业、流通产业的“控制”(OT)系,统的开发与制造。例如,新干线的运行控制、电力及水相关的设备控制、工厂的生产线控制等。其业务范围涵盖了从系,统开发及设计,到钣金、基板、组装一系列的第一线生产技。术,从硬件到软件,提供包括维保在内的全套服务。

                而在工作效率的极致探索上,大瓮事。业所更是成为百年日。立的一个缩影。

                10月底,日。立高级咨询负责人藤田幸寿在工厂内向21世纪经济报道记者展示了一块日。立在1939年生产的控制面板,事实上这块大理石配电板为日。立工作了长达80年。

                藤田幸寿解释道:“尽管大理石配电板的绝缘性更好,但能使用长达八十年也是日。立制造的功力体现。”他还向记者强调,培养高品质产品对人员培训必不可少。直至目前,大瓮工厂仍保持着每年进行“技能奥林匹克”比赛的传统,以达到调动工作人员钻研工作技能积极性的作用。据藤田幸寿介绍,工厂的技。术人员在比赛时,需要做到只看设计图纸,现场制作电路板,比拼谁的用时最短。

                而在大瓮工厂内部,诸多流水线员工们的操作台内配有一个电子显示屏,指示工人完成每个步骤。

                “工人工作的每一个步骤都会对应出现不同长度的进度条,提示工人完成该步骤需要的时间。”藤田幸寿向21世纪经济报道记者表示,“指导工人每一步骤工作的时间,是通过无数次安装数据的搜集和计算而得。如果哪一个步骤或者某一个工作台出现了延时,后台系,统会第一时间收到数据并结合所有的工作台工作情况进行判断。与此同时,工作台上方也安装有多个不同角度的摄像头。通过这些摄像头将工人的动作第一时间传递到后台进行分析,帮助进一步优化整体流程。”

                “在以往,电路图纸的设计不合理或者某一步出现失误的情况,需要花费时间请技。术人员到现场解决问题。现在通过这套系,统,技。术人员可以第一时间判断问题所在,并做出改正。如果哪一步骤出现错误,系,统也可以迅速向操作者发出警报。”藤田幸寿告诉记者。

                可控化和可视化让紧贴制。造业实际的物联。网得以应用,极大提升效率。

                面对多种多样的系,统设计,为了实现高效生产,大瓮事。业所还在车间内建立起一种采用了RFID(无线IC标签)等技。术的物联。网环境。通过实时采集并运用作业人员(Man)、设备(Machine)、材料/零部件(Material)的。信息,缩短产品的开发周期。而实现高效生产的原因,就在于将驱动现场运转的OT(控制及运用技。术)与IT(数据解析及应用技。术)进行了有效结合。

                事实上,在日。立的百年沧桑演进中,这场“效率竞赛”也并非一帆风顺,而是几经波澜和探索。

                2005-2009财年,日。立核心业务的盈利能力(营业利润/总收入)一直在1%-3%徘徊。而其对标企业在2006-2008财年的该项指标则均保持在10%-15%之间。2009年,成为日。立连续第三个亏损财年。

                2009年,有媒体用这样的标题报道:“99岁的日。立公司显得佝偻龙钟”。说的是日。立随着业务进入稳定、组织日趋成熟,不仅遭遇“大企业病”,而且已经“病入膏肓”。

                据报道,2008财年(起至日为2008年4月1日-2009年3月31日),按照美国会计准则,日。立亏损了7873亿日。元(约80.3亿美元),成为日。本制造型企业历史上最大的亏损。

                69岁的日。立集团前社长、董事长川村隆临危受命,开始了一系列大刀阔斧的改革。一年多的时间,日。立的财政赤字就转为2388亿日。元的黑字。为解决决策效率的问题,上任之初他就成立了6个人组成的决策层(之前的经营会议人数为13人),明确了“少数人决定”的决策机制。

                彼时日。立盈利出现疲软,有分析认为是其所参与竞争的业务过于分散,且多为成熟产业,一般不容易获得附加值,“很难找到产业链中最有增值潜力的环节”。当时的日。立拥有超过900家下属企业,时间上并不允许对所有事。业逐一精准排查,川村隆按照产业结构的大分类进行了分析。

                根据微笑曲线,日。本市场行业上游和下游能获得更高利润,而中游则很难。而日。立作为一间大型综合企业,旗下包括从上游到下游的许多事。业。上游包括发动机、涡轮机、换流器、特种钢等材料和基础零件;下游事。业包括电力设备、水处理设备、铁路、城市开发、信息通信等;而国人熟悉的家电则是日。立的中游产品。因此,哪些需加大投入,哪些该果断撤出,成为需要立即决断、提升效率的关键。

                经过分析,川村隆确认了日。立投入和撤出的事。业:将IT和电力、交通等社。会基础设施领域结合起来形成新的“社。会创新事。业”。由此产生六大公司:信息通信系,统公司、社。会与产业基础设施系,统公司、电力系,统公司、城市开发系,统公司、信息控制系,统公司和防卫系,统公司。与此同时,撤出电视机、手机在内的综合电器生产领域。

                除此之外,通过购买上市子公司的股票,将其变为全资子公司,有效遏制了利益外流到母公司之外的股东手中的现象。

                在2014年,东原敏昭成为日。立集团新任CEO,继续进行“创新事。业”的新探索,即在制造基础性硬件设备外,提供信息化解决方案等IT服务的能力。

                布局物联。网

                在2018日。立社。会创新论坛上,日。立集团执行役社长兼CEO东原敏昭表示,日。立拥有100年的OT(运营技。术,主要在基础设施建设、设备制造方面)和50年的IT(信息技。术)经验,如今正推动两方面技。术与应用的深度融合,通过数字化的解决方案,连接人与物、现实与网络空间,实现更多复杂系,统的实时感知、动态控制和信息服务。在应对IoT(物联。网)时代的同时,通过数字技。术解决社。会课题。

                日。立的第一个50年以电力、社。会产业、电气、家电产品为主,将传统制。造业做到“极致”;第二个50年,则以电子、信息通信为主。而对于未来,日。立提出了新的战略中心——将IT基础设施与社。会基础设施融合构成的“社。会创新事。业”。

                事实上,近年来西门子、通用、、等巨头也纷纷在IoT领域进行布局,物联。网领域的竞争也越来越激烈。

                对此,株式会社日。立制作所执行役社长兼CEO东原敏昭曾表示,日。立的优势在于除了有OT、IT等软技。术,还具有丰富的实体产品,可以实现软件、硬件、平台的系,统整合。其致力于四个大的事。业领域,电力与能源、产业与流通与水利、城市、金融与公共事。业与健康医疗。在这四大领域中,可以让OT、IT及IoT平台Lumada发挥综合作用。

                而日。立的物联。网战略,与日。本早前提出的“社。会5.0”议题相吻合。2016年1月,日。本政府首次提出“社。会5.0”概念,目的是最大限度应用信息通信(ICT)技。术,通过网络空间与物理空间的高度融合,给人带来富裕的“超智慧社。会”。

                “社。会5.0”是指人类的社。会发展从狩猎社。会到农耕社。会、工业社。会、信息社。会,下一个阶段将是超智慧社。会。这个概念的核心是精准并有效地进行社。会服务——将必要的物品,向必要的人,在必要的时候进行必要的提供。

                这一理念在少子高龄化的日。本有着非常重要的现实意义。目前日。本的老龄化非常严重,65岁以上的人口高达1.27亿,超过日。本总人口的25%,预计到2065年,65岁以上的人口将占总人口的40%。高龄化意味着劳动力供给下降,随之而来的是急需提高的自动化生产水平。“社。会5.0”提出,日。本不仅要提升核心产业的竞争力,还要实现国民生活的智能化,通过物联。网IoT、机器人、人工智能AI、大数据等技。术解决少子高龄化、环境和能源等社。会课题等。

                加码中。国

                无独有偶,这也是当下中。国所面临的相同境况。随着人口红利的消失,传统的制。造业必须更新换代,将自动化生产再提高一个水平。

                近年来,珠三角、长三角等地掀起了“机器换人”的热潮,这也催生出庞大的IoT(物联。网)需求。日。立电梯成都制造基地已经率先使用智能化生产系,统,并将技。术逐步普及辐射到其他包括日。本在内的工厂。而日。立的IoT战略不仅仅是技。术层面,在硬件层面也有着布局,将信息化技。术同制。造业更加紧密地结合成为破局的关键。

                比如在铁道方面,日。立可以提供列车、信号、交通IC以及月台监视镜头等。监视镜头可以用来掌握车站的人流情况,帮助研究如何提高车站大楼中的商店的销售额,以及帮助车站做到更加节能等。

                事实上,目前国内的科技巨头,包括阿里、华为、、等互联。网公司无一不在布局物联。网,但大多步入物联。网的互联。网公司,只是在软件或硬件层面上进行投入,缺乏类似日。立这样软硬件同步革新的制造基础。另一方面,这与国内物联。网的市场规模巨大,任何一家公司都难以彻底吞下进行实践也有一定关系。

                根据资料显示,到2020年中。国物联。网产业规模将超过1.5万亿元,占据全球领先地位。若想分食这一蛋糕,国内的互联。网巨头通过合作,完成产业链上下游的紧密合作似乎成为可能的出路。

                在同样位于茨城县的日。立建机,21世纪经济报道记者模拟操作了已经可以完全实现无人驾驶的矿用自卸卡车。据日。立建机株式会社执行役专务田渊道文介绍,这一技。术的实现同样基于日。立“lumada”平台,即是日。立物联。网平台的应用。目前,日。立建机不仅可以在自家的矿用自卸卡车上实现无人驾驶,同样可以通过云技。术应用,实现不同品牌之间的互通信息化施工。

                另一方面,中。国仍是日。立在海外最大、也最成功的市场。

                只不过,很多时候“HITACHI”的标志隐藏在了普通消费者的视线之外,逐渐扮演起数字技。术服务商的角色。从世界上最小的、用于演唱会门票的RFID芯片,到日。立建机的众多挖掘机再到活跃于中。国各大城市的楼宇系,统和重庆的单轨列车,日。立不断渗透到中。国市场各个领域。

                截止到2017年度末,日。立集团在中。国市场的销售额达到10,410亿日。元,约占日。立集团全球总销售额的11%。2018年,日。立在中。国的销售目标是1.1万亿日。元(约663亿元人民币)。

                “随着时代的变迁,客户与社。会面临的课题也在不断变化,想要迅速且灵活地应对,与客户及合作伙伴开展协创必不可少。日。立将坚持与各界共同探讨课题,集思广益,朝着实现社。会的可持续发展不断迈进。”东原敏昭这样定位日。立的发展路径。

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